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大公司如何重啟創新

作者:斯科特·安東尼 2012-10-01 08:32:30

  在我最近發表在《哈佛商業評論》上的《大企業重啟“車庫”》文章中,我談到我們正進入一個新的時代,一個有遠見的公司將企業行為和現有能力有效結合可以產生巨大的影響。這篇文章呼吁企業創新者要抓住只有大公司才能獲得的機會,并且號召公司領導者創建一個能促進創新和創新應用的企業文化。

  很多人把大公司看作是問題的來源,而不是問題解決者。創業公司如雨后春筍般建立,人們都很看好這些公司。所以,大公司將主導未來創新活動的觀點似乎與現在的大環境格格不入。但是這種轉變已經開始了。舉個例子,這篇文章中一個案例就是講瑞士農化產品巨頭先正達公司如何利用現有農藥產品和與零售商的緊密關系,開發出小包裝產品,這種產品的劑量相當于袋裝洗發水。這個uwezo(斯卡西里語“能力”的意思)計劃為肯尼亞四百萬家庭帶來了現代的農業技術產品。

  先正達和文章中其他三個案例一樣,都存在一個清晰的主角——“公司催化者”:那些能夠整合公司內外資源并能長期支持公司成長戰略的人。

  公司在尋找自己企業催化者時,首先要問自己三個關鍵問題。

  1.我們是否有在全球范圍內尋找優秀人才的能力?

  全球巨頭在抓住公司催化者方面有著潛在的優勢。雖然創新精神在上海、圣保羅、和雅加達這樣的城市中的本土企業家之間茁壯成長,但天平更加傾斜于這些城市和新興市場中的跨國企業。

  以IBM為例,它在全世界有超過40萬的雇員。它們有資源去尋找和吸收全世界最優秀的人才,并且在未來對他們進行進一步的塑造和提升。在硅谷僅有一兩個人的創業公司是沒有這種能力的。

  除了在全球范圍內搜尋人才,IBM同樣在公司內部尋找人才。在最近的一次以“在21世紀,亞洲是否有足夠的人才引導創新?”為主題的專題討論會上,IBM人力資源副總裁黛安娜?蓋爾松(Diane Gherson)告訴我,企業已從原來幾個高管從事長期外派任務的傳統模式,轉變為將簡單任務分配給經驗較少的年輕經理的新模式。這只是“藍色巨人”充分利用其具有全球經營范圍優勢的一種方式。

  2. 公司內部環境是否支持潛在催化者起作用?

  公司一定要確保他們招募和培訓的人才最后不會加入到未來競爭對手公司的行列中。為此,公司要創建一種創新文化,在這種文化下,人們只需要遵循公司的行為準則就能進行成功創新,從而無需顧慮或對抗公司系統。公司應注意對以下行為的支持程度,使得催化者產生作用。一般來說,催化者應:

  ?有整體創新方法,不要僅僅想到產品新的特性和功能,也要想到提升市場認知度、分銷渠道、財務領域甚至整個組織的創新方法。

  ?能激活間接控制資源。就像來自IBM的科林?哈里森(Colin Harrison)(IBM智慧城市的提出者)說的一樣,“我和幾百人一起工作,但是沒有人向我匯報工作。在這種規模的公司,如果你足夠耐心,你就會找到擁有各種技能的人才。”

  ?能吸引外部的合作伙伴來擴大公司的影響力。

  如果公司的文化無法支持以上行為,那么催化者的潛力將會被扼殺。

  3、我們是否將發展新產品和服務和培養創新人才放在同等重要的位置上?

  大企業應該用創新方法尋找和培育未來的催化者。比如說,在上文提到的專題討論會上,渣打銀行的卡里?賴斯頓(Kari Reston)提出一系列新穎的方法來吸引年輕人才。去年渣打銀行舉辦了一個主題為“尋找最酷實習生”的競賽,銀行讓參賽者在博客和推特宣傳手機銀行工具的啟動儀式。

  全球企業應該利用好他們能開展有針對性實驗的優勢,然后創建機制復制并普及這種高效的方式。

  創新現在是,未來也將是一種人才密集型活動。全球企業應利用他們豐富的資源來創建一種獨特的能力來吸引、留住并發展催化者。他們能釋放并放大企業被長期束縛的創新能量,讓企業在未來收獲創新紅利。(譯者/騰躍 安健)

    原文請見:How Big Companies Can Save Innovation

  斯科特·安東尼( Scott Anthony 創新和策略公司Innosight亞太董事總經理,《創新黑皮書》(哈佛商業評論出版社,2012年)一書的作者。

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