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打造工程師領導力

作者:伊克拉奎·希度 蘭伯瑞 2012-12-10 13:45:37
 

  約翰是一位定量分析訓練出來的專業人士。作為一名工程師,他癡迷于客觀性和數量分析。當他擔任一家大型軟件公司工程師時,這些思維模式曾令其受益。但是隨著職業生涯的發展,他跳槽到一家中型企業擔任技術管理人員。在這個新職位中,他面對的工作環境更加復雜,不確定性增多,這些對他既有的思維模式和行為方式構成了挑戰。他意識到自己需要轉型,而這一過程十分艱難。

  他的經歷很有代表性,很多工程技術人員都遇到過類似的挑戰,他們早期接受的訓練和工作經歷會培養出一種量化思維方式,而當身處一個充滿變數的工作環境時,他們更需要一些“軟技巧”和高情商。

  過去20年,工程技術人員的角色已經發生了深刻變化。現在,工程師和科學家們越來越多地介入到產品創新和運營的方方面面。因此,如今的技術決策往往也是商業決策。但是,工程師思維模式往往是以產品為中心。比如,拿到一款手機,他們往往只關注如何提高亮度、如何改善音效、如何降低成本以及如何改善其性能。他們滿腦子都是產品,但是,產品只是整個業務的一部分。具備領導思維的工程師在考慮產品的同時還會考慮產品分銷渠道、定價組合等業務方面的問題。因此,是否具有這種進一步思考的能力,正是工程師思維和工程師領導者思維的本質區別。

  喬布斯就是后者的代表。他既關注產品也關注業務。在iPod問世前,市面上已有多款MP3產品。但喬布斯圍繞iPod創造了一種商業模式、一個市場,而不僅僅是產品。他知道如何將唱片產業融入到自己的生態圈中來,消費者如何為軟件和音樂付費,如何分成。而很多工程師的問題在于只做產品,沒有創造出商業模式。如果你只關注產品,將會產生盲區,無法看到全局。工程師希望掌控自己做的事情,比如編程。他們致力于把產品做得更好,但是市場上充滿了不確定性和模糊性,具備工程師思維的人不善于應對這些不確定性。而喬布斯不僅是產品大師,也是應對不確定性的大師。正是由于這種區別,如今蘋果公司市值超過5000億美元,而那些僅生產產品的公司,利潤卻少得可憐。

  缺乏領導力的工程師有以下幾個典型癥狀:對于新產品和服務缺乏決斷力;導致項目拖延和停滯;造成團隊研發產能下降;團隊士氣低落,留不住人才;造成組織的整體競爭力低下。

  對此,我們有著切身的體會,因為我們也曾經是他們中的一員,即所謂的“寬客(Quants)”,我們知道改變這種思維模式有多么困難。遺憾的是,很少有人著手處理這一問題,我們基于多年的教學和研究經驗,總結出打造工程師領導力的一些方法。

  實現從工程師思維向工程師領導者思維轉型的第一步是,擺脫以產品為中心的思維模式,培養一種大局觀。前文已經提到,工程師思維往往是以產品為中心,這點可以理解,對技術的激情是成為一名優秀工程師或科學家的前提。但是,技術卓越的組織與商業上成功的組織之間還是存在差距的,因此,具有領導者思維的工程師不僅要關注產品變量,還要關注業務變量。要把產品放在一整套商業模式中去思考。實際上,一套成功的商業模式不僅能改善現有業務,還能創造新業務機會。如果具有這種大局觀,工程師能更有效地解決更宏觀的問題,同時也能享受更高的自由度。所以轉型的第一步是轉念。

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