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大企業如何運用精益創業流程

作者:斯蒂夫·布蘭克 2013-05-14 10:07:48

  多年以來,克萊頓·克里斯坦森, 麗塔·麥格拉思,維賈伊·戈夫達拉楊,亨利·伽斯柏,伊恩·麥克米倫,亞歷山大·奧斯特瓦德和埃里克·馮·希佩爾等管理專家一直在不懈探索,設法提升大公司的創新流程。過去三年間,我們看到的是包括通用電氣、高通公司和財捷集團(Intuit)在內的一批大企業開始實施精益創業的方式方法。

  例如,通用電氣的能量存儲部門就使用精益模式,改造他們的創新。2010年,該部門總經理普雷斯科特·洛根(Prescott Logan)意識到,自己部門開發的新電池有可能顛覆整個行業。面對這一發現,企業的通常做法是立即籌建工廠、擴大生產,并把這款新電池作為傳統產品的延伸投放市場,但洛根沒有這樣做。他采取了精益方式,一面尋找商業模式,一面尋找客戶。他和他的團隊在全球范圍內會見了幾十位潛在客戶,探索產品的潛在市場和應用。他們把PPT放在一邊,認真傾聽客戶對現有電池的不滿,深度挖掘客戶如何購買工業電池、使用頻率以及使用環境的差異。根據這些反饋,他們對客戶聚焦做出了重大調整,取消了起初設定的一個目標細分市場,即數據中心;并鎖定了一個新市場,即公用事業設備。他們還把原來寬泛的“電信”市場縮小為電網不穩定的發展中國家的手機供應商。最終,通用電氣投資一億美元,在紐約州斯克內克塔迪建設了一個世界級的電池制造廠,并于2012年投入使用。據媒體報道,這款最終取名為Durathon的新電池大受歡迎,產品供不應求。

  精益創業不僅僅適用于年輕的科技企業,它同樣可以被大企業所利用,這一點已有目共睹。過去二十年間,大企業一直靠降低成本來提高效率,但時至今日,僅僅改進現有的商業模式已遠遠不夠。幾乎每一家大企業都明白,要應對不斷增長的外部威脅、確保自身的生存與增長,就要持續創新,不斷發現新的商業模式。做到這一點的關鍵,就是需要全新的組織架構和全新的技能。

  然而,精益流程在大企業應用會比在小企業更難。這并不因為大企業的人更笨,而是大企業常常把具有創新精神和不同想法的人都裁掉了。大企業需要考慮的是怎樣培訓已有人員并把具有創新精神的人找回來。

  我的經驗是,如果大企業的創新部門中有財務或者人力方面的主管,這個創新部門就不會成功。因為財務主管最關心盈虧,一旦創新部門沒有盈利他就會在該部門做出任何成果之前削減成本。人力資源部門也是,他按規則和既有流程行事,但是創新部門需要雇有創新精神的人,而不是管理工廠的人。所以除非大企業財務和人力資源部門改變原有規則,否則他們就會扼殺搖籃中的創新精神。

  判斷大企業是否真心想創新,第一個問題是CEO的薪酬機制會改變嗎?如果回答是否定的,那這一切就是演戲。第二個問題是董事會的薪酬機制會變嗎?如果答案是否定的,那么他們就只是讓CEO來做實驗而不會真的給予支持。所以在5分鐘之內我問幾個問題就能診斷一家大公司是不是真的想改變:誰的薪酬在改變?創新部門對誰報告?目前有哪些實施障礙?

  在成功實踐了精益流程的通用電氣,所有安排都是完美的,沒有人力和財務部門,創新部門直接對總裁匯報,他的薪酬是由董事會根據部門的成功與否來決定的。

  管理學教育前一百年內開發的戰略與工具主要關注已有商業領域,旨在將商業操作程式化并提高生產效率。如今,我們有了第一套幫助創新公司尋找全新商業模式的工具。同時,這套工具的出現也解除了現有公司的燃眉之急,幫助它們應對不斷出現的顛覆式力量。在21世紀,無論是初創公司、小公司、大公司還是政府部門,都會不斷感到顛覆式變革的壓力,而精益創業模式能幫助它們正面迎接這種壓力,快速創新,并徹底改變我們對商業的已有認知。

  斯蒂夫·布蘭克在斯坦福大學任顧問副教授,在加州大學伯克利分校和哥倫比亞大學任講師兼美國國家科學基金會主任研究員。他參與過八家高科技公司的創建。斯蒂夫·布蘭克關于精益創業的最新文章,詳見《哈佛商業評論》2013年5月刊《精益創業改變一切》 以及 《中國:創業者的新樂園》 。

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